Правила Кавасаки

Краткое содержание книги Гая Кавасаки "Правила Кавасаки" 

Ман­тра и биз­нес-план

По­пуляр­ный миф о том, что мож­но на­чать свое де­ло в га­раже и в мгно­вение ока раз­бо­гатеть, – не бо­лее чем кра­сивая сказ­ка. Се­рий­ные пред­при­нима­тели, ко­торые, ка­залось бы, со­баку съ­ели на рас­крут­ке но­вого биз­не­са, на де­ле пе­режи­ли боль­ше па­дений, чем взле­тов. Путь к ус­пе­ху на­чина­ет­ся с ла­конич­ной фра­зы, или ман­тры, в нес­коль­ких сло­вах опи­сыва­ющей цель ва­шего биз­не­са. Хо­рошая ман­тра ку­да по­лез­нее тра­дици­он­но­го опи­сания кор­по­ратив­ной мис­сии, обыч­но слиш­ком за­тяну­того, ба­наль­но­го и не­удо­бочи­та­емо­го. Пра­виль­но сос­тавлен­ная ман­тра очень по­мога­ет при по­ис­ке фи­нан­си­рова­ния.

Раз­ра­баты­вай­те биз­нес-план и про­чие до­кумен­ты с при­целом на по­тен­ци­аль­ных ин­весто­ров. На­пиши­те крат­кое ре­зюме про­ек­та и до­веди­те его до со­вер­шенс­тва. Ес­ли веч­но за­нятый вен­чурный ин­вестор сни­зой­дет до чте­ния ва­шего биз­нес-пла­на, то проч­тет, ско­рее все­го, имен­но ре­зюме, по­это­му оно дол­жно быть чет­ким и убе­дитель­ным. Длин­ные и слож­ные пре­зен­та­ции, как пра­вило, не­эф­фектив­ны. Го­товя пре­зен­та­цию в слай­дах, при­дер­жи­вай­тесь пра­вила “10/20/30”: объ­ем – не бо­лее 10 слай­дов, об­щая про­дол­жи­тель­ность – не бо­лее 20 ми­нут, шрифт – 30 пун­ктов и круп­нее. На­чинать всег­да сле­ду­ет с опи­сания то­го, чем за­нима­ет­ся ва­ша ком­па­ния.

Вен­чурные ка­пита­лис­ты и биз­нес-ан­ге­лы

Пред­при­нима­тели и вен­чурные ин­весто­ры иг­ра­ют в иг­ру, ход ко­торой впол­не пред­ска­зу­ем. Ес­ли вен­чурный ин­вестор го­ворит, что ему нра­вит­ся ва­ша идея, но у его пар­тне­ров она не наш­ла по­нима­ния, или что он го­тов ин­вести­ровать в ва­шу ком­па­нию, ког­да та на­берет обо­роты, – он, ско­рее все­го, вас об­ма­ныва­ет. В сво­их обе­щани­ях вен­чурные ин­весто­ры склон­ны за­вышать вре­мя, ко­торое го­товы пос­вя­тить кон­суль­ти­рова­нию ком­па­ний, по­луча­ющих от них фи­нан­си­рова­ние. Они вряд ли уде­лят ва­шей фир­ме боль­ше пя­ти ча­сов в ме­сяц.

Пред­при­нима­тели, в свою оче­редь, так­же вво­дят вен­чурных ин­весто­ров в заб­лужде­ние, обе­щая им не­веро­ят­ные тем­пы рос­та. Они за­яв­ля­ют, буд­то то, что они де­ла­ют, уни­каль­но – хо­тя при­сутс­твие мно­гочис­ленных кон­ку­рен­тов лишь под­твержда­ет жиз­неспо­соб­ность пред­ла­га­емой биз­нес-мо­дели. Пред­при­нима­тели ут­вер­жда­ют, что смо­гут со­сущес­тво­вать с круп­ны­ми иг­ро­ками рын­ка, ко­торые, по их сло­вам, че­рес­чур ве­лики и не­пово­рот­ли­вы, что­бы пред­став­лять серь­ез­ную уг­ро­зу.

Пред­при­нима­телям нуж­но ис­кать та­ких ин­весто­ров, у ко­торых есть опыт в сфе­ре про­даж и прак­ти­чес­кие зна­ния. Из­бе­гай­те ин­весто­ров, ра­бота­ющих в об­ласти уп­равлен­ческо­го кон­салтин­га, пос­коль­ку они ори­ен­ти­рова­ны на соз­да­ние но­вых  идей, а не на ре­али­зацию биз­нес-пла­нов. Бе­реги­тесь тех ин­весто­ров, ко­торые в прош­лом за­нима­лись фи­нан­со­вым уче­том: мно­гие из них склон­ны ду­мать, буд­то ис­то­рия не толь­ко пов­то­ря­ет­ся, но и по­мога­ет пред­ви­деть бу­дущее.

Биз­нес-ан­ге­лы – это ин­весто­ры, го­товые вкла­дывать средс­тва в ком­па­нии, не­дос­та­точ­но круп­ные, что­бы за­ин­те­ресо­вать вен­чурных ка­пита­лис­тов. Биз­нес-ан­ге­лами мо­гут стать толь­ко “ак­кре­дито­ван­ные ин­весто­ры”. В эту ка­тего­рию не вхо­дят час­тные ли­ца, рас­по­лага­ющие не­боль­ши­ми средс­тва­ми или ма­ло зна­ющие об ин­вести­ци­ях. Ес­ли ваш биз­нес не свя­зан с ме­дицин­ски­ми тех­но­логи­ями, не сто­ит ис­кать биз­нес-ан­ге­лов сре­ди вра­чей, в том чис­ле сто­мато­логов. Они све­дут вас с ума, пос­то­ян­но вме­шива­ясь в де­ла фир­мы и тре­буя не­воз­можно­го. Ищи­те та­кого “ан­ге­ла”, у ко­торо­го дос­та­точ­но средств и ко­торый раз­би­ра­ет­ся в ва­шей от­расли и со­от­ветс­тву­ющих тех­но­логи­ях.

Ре­жим эко­номии

В Бэб­сон-кол­ледже (США) не­дав­но про­вели ис­сле­дова­ние ком­па­ний, соз­данных его вы­пус­кни­ками 1985–2003 го­дов. Ис­сле­дова­тели не об­на­ружи­ли ни­каких сви­детель­ств то­го, что ком­па­нии с биз­нес-пла­ном до­бились луч­ших ре­зуль­та­тов, чем те, у ко­торых его не бы­ло. Не­кото­рые пред­при­нима­тели при­дер­жи­вались сво­их да­леко не всег­да удач­ных биз­нес-пла­нов лишь по­тому, что пот­ра­тили ме­сяцы на их раз­ра­бот­ку. В луч­ших биз­нес-пла­нах есть хо­рошо и убе­дитель­но на­писан­ное двухс­тра­нич­ное ре­зюме и стра­ница с фи­нан­со­выми рас­че­тами, а их об­щий объ­ем не пре­выша­ет 20 стра­ниц с уче­том всех при­ложе­ний.

Каж­дые три ме­сяца пе­рес­матри­вай­те свои фи­нан­со­вые прог­но­зы. Ни­ког­да не сос­тавляй­те фи­нан­со­вые пла­ны бо­лее чем на 12–18 ме­сяцев впе­ред. Ста­рай­тесь как мож­но точ­нее рас­счи­тать из­дер­жки. Оцен­ка бу­дущих до­ходов мо­жет ока­зать­ся оши­боч­ной из-за воз­дей­ствия внеш­них фак­то­ров, и в этом нет ни­чего не­ожи­дан­но­го, а вот не­вер­ный прог­ноз рас­хо­дов мо­жет не­гатив­но ска­зать­ся на уп­равле­нии биз­не­сом. Ог­ра­ничи­вай­те свои рас­хо­ды до тех пор, по­ка рост до­ходов не оп­равда­ет уве­личе­ние зат­рат. Иног­да пред­при­нима­тели ду­ма­ют, что с рас­ши­рени­ем мас­шта­бов де­ятель­нос­ти рас­тет и ее эф­фектив­ность: у та­ких биз­несме­нов рас­хо­ды всег­да идут впе­реди до­ходов.

Ес­ли про­дажи не до­тяги­ва­ют до ожи­да­емо­го уров­ня, не пре­неб­ре­гай­те да­же нез­на­читель­ны­ми сдел­ка­ми: ма­лень­кие по­беды при­дадут вам уве­рен­ности. К то­му же мел­кие кли­ен­ты мо­гут со вре­менем стать круп­ны­ми. Не уволь­няй­те ме­нед­же­ров по про­дажам, не дав им вре­мени на то, что­бы ис­пра­вить си­ту­ацию – по­высить эф­фектив­ность ра­боты и уве­личить чис­ло зак­лю­ча­емых сде­лок. При пра­виль­ном уп­равле­нии пе­режить спад про­даж мож­но бла­года­ря пос­то­ян­ной за­боте об эко­номии средств. Как луч­ше ор­га­низо­вать ре­жим эко­номии, за­висит от ти­па биз­не­са. В чис­ло са­мых об­щих мер вхо­дят от­каз от най­ма но­вых сот­рудни­ков и вы­деле­ние мень­ших сумм по срав­не­нию с зап­ла­ниро­ван­ны­ми на мар­ке­тинг и пре­ми­аль­ные вып­ла­ты ру­ково­дите­лям.

Мар­ке­тинг и про­дажи

Мар­ке­тинг – дви­гатель про­даж. Да­же луч­шие то­вары и ус­лу­ги не в сос­то­янии про­дать се­бя са­ми. Ста­рай­тесь уви­деть в сво­ем мар­ке­тин­ге ти­пич­ные ошиб­ки, ко­торые лег­ко пре­дуп­ре­дить или ис­пра­вить. Так, ком­па­нии, ко­торые тре­бу­ют от по­сети­телей сво­его сай­та не­мед­ленной ре­гис­тра­ции, тем са­мым их от­пу­гива­ют. Ин­те­рес пот­ре­бите­лей к сай­ту про­пада­ет и из-за от­сутс­твия фун­кции по­ис­ка, а так­же тре­бова­ния ввес­ти элек­трон­ный ад­рес, что­бы по­лучить дос­туп к ма­тери­алам.

Тем пред­при­нима­телям, ко­торые пра­виль­но ис­поль­зу­ют тех­но­логии мар­ке­тин­га, уда­ет­ся до­бить­ся серь­ез­ных фи­нан­со­вых ре­зуль­та­тов бла­года­ря соз­да­нию собс­твен­но­го брен­да. Фир­мы, ра­бота­ющие в сек­то­ре ус­луг, ук­репля­ют по­зиции сво­его брен­да преж­де все­го че­рез свя­зи с об­щес­твен­ностью, а не с по­мощью рек­ла­мы. Сто­имость брен­да оп­ре­деля­ет­ся тем, что го­ворят о нем пот­ре­бите­ли. PR-инс­тру­мен­ты, в от­ли­чие от рек­ла­мы, по­мога­ют убе­дить пуб­ли­ку в цен­ности ва­шего брен­да. Силь­ные брен­ды не­сут яс­ное мар­ке­тин­го­вое пос­ла­ние, под­черки­вая спо­соб­ность то­вара или ус­лу­ги ме­нять жизнь к луч­ше­му и дос­тавлять ра­дость пот­ре­бите­лям. Ком­па­ния с вы­да­ющим­ся брен­дом ни­ког­да не на­пада­ет на кон­ку­рен­тов.

Что­бы под­держи­вать про­дажи, нуж­но всег­да иметь пе­ред гла­зами спи­сок при­емов, ко­торые луч­ше все­го ра­бота­ют. Про­дажа­ми сле­ду­ет за­нимать­ся ак­тивно, не до­жида­ясь, по­ка кли­ен­ты са­ми про­явят ин­те­рес к ва­шему то­вару или ус­лу­ге. Об­ща­ясь с пер­спек­тивным кли­ен­том, дай­те ему раз­го­ворить­ся – так вы смо­жете уло­вить в его реп­ли­ках мо­тивы, ко­торы­ми он ру­ководс­тву­ет­ся при по­куп­ке. Оп­ре­дели­те, от ко­го из пред­ста­вите­лей ком­па­нии-по­купа­теля за­висит зак­лю­чение сдел­ки, и пос­та­рай­тесь за­во­евать до­верие нуж­ных лю­дей. Пред­ло­жите по­тен­ци­аль­но­му кли­ен­ту для на­чала сде­лать по­куп­ку на не­боль­шую сум­му, что­бы по­том, ког­да он пой­мет все вы­годы ва­шего пред­ло­жения, мож­но бы­ло зак­лю­чить бо­лее мас­штаб­ную сдел­ку.

“Еван­ге­лизм” и ин­но­вации

Ког­да по­тен­ци­аль­ные кли­ен­ты ста­новят­ся ре­аль­ны­ми и к то­му же до­воль­ны­ми, они прев­ра­ща­ют­ся в “еван­ге­лис­тов”, не­сущих весть о ва­шем брен­де дру­гим. Вот по­чему так важ­но, что­бы про­дукт был ин­но­ваци­он­ным. Сколь­ко бы ком­па­ния ни вкла­дыва­ла в рек­ла­му брен­да, ис­тинных при­вер­женцев ей да­дут толь­ко про­дук­ты, спо­соб­ные пот­рясти пуб­ли­ку. Что­бы прев­ра­тить пот­ре­бите­лей в нас­то­ящих фа­натов сво­его брен­да, пос­та­рай­тесь по-но­вому взгля­нуть на проб­ле­му удов­летво­рен­ности кли­ен­тов. Ус­пешные но­вато­ры са­ми с удо­воль­стви­ем поль­зу­ют­ся сво­ими то­вара­ми и ус­лу­гами. Их изоб­ре­тения из­ме­ня­ют си­ту­ацию на рын­ке, де­лая про­дук­цию кон­ку­рен­тов ус­та­рев­шей. Про­из­во­дите­ли прог­рам­мно­го обес­пе­чения бук­валь­но зас­тавля­ют кли­ен­тов от­ка­зывать­ся от ста­рых вер­сий, пос­то­ян­но пред­ла­гая но­вые, улуч­шенные. “Ком­па­ния Macintosh уби­ла Apple II. Как вы ду­ма­ете, до­жила бы Apple до на­ших дней, ес­ли бы пы­талась «за­щищать» Apple II до скон­ча­ния ве­ка?”

Ан­глий­ский ак­ро­ним DICEE по­мога­ет пред­при­нима­телям со­ри­ен­ти­ровать­ся в том, на что в пер­вую оче­редь нуж­но об­ра­щать вни­мание при раз­ра­бот­ке про­дук­та. Он сос­то­ит из пер­вых букв слов, на­зыва­ющих пять важ­ней­ших приз­на­ков ка­чес­твен­но­го про­дук­та: глу­бокий (deep), ра­зум­ный (intelligent), за­вер­шенный (complete), эле­ган­тный (elegant), вол­ну­ющий (emotive). “Глу­бина” – это спо­соб­ность то­вара или ус­лу­ги удов­летво­рять нуж­ды пот­ре­бите­ля в те­чение дли­тель­но­го вре­мени, рас­кры­вая пе­ред ним все но­вые и но­вые воз­можнос­ти. “Ра­зум­ность” зак­лю­ча­ет­ся в хо­рошо про­думан­ном, фун­кци­ональ­ном ди­зай­не; “за­вер­шенность” – в до­пол­ни­тель­ных воз­можнос­тях, в том чис­ле об­слу­жива­нии и тех­ни­чес­кой под­дер­жке; “эле­ган­тность” – в удобс­тве ис­поль­зо­вания и по­нят­ном ин­терфей­се. Ког­да про­дукт вы­зыва­ет у поль­зо­вате­ля по­ложи­тель­ные эмо­ции и ему хо­чет­ся рас­ска­зывать о сво­ем при­об­ре­тении всем вок­руг, та­кой то­вар или ус­лу­га пол­ностью со­от­ветс­тву­ет прин­ци­пам DICEE.

По­лез­ные на­выки

Для тех, кто хо­тел бы на­учить­ся воз­дей­ство­вать на взгля­ды ок­ру­жа­ющих, су­щес­тву­ет прек­расное ру­ководс­тво – кни­га “Пси­холо­гия вли­яния” про­фес­со­ра пси­холо­гии Ро­бер­та Чал­ди­ни. Чал­ди­ни вы­деля­ет шесть уни­вер­саль­ных прин­ци­пов вли­яния, в том чис­ле прин­ци­пы вза­им­ности, ав­то­рите­та и бла­горас­по­ложе­ния. Кро­ме то­го, лю­дей боль­ше ин­те­ресу­ют ред­ кие то­вары, чем лег­ко­дос­тупные (прин­цип де­фицит­ности). Они всег­да го­товы при­со­еди­нить­ся к об­ще­му мне­нию (прин­цип кон­сенсу­са) и сог­ла­сить­ся на ус­ло­вия, ко­торые за­ранее приз­на­ли при­ем­ле­мыми (прин­цип обя­затель­ства). Ис­поль­зуй­те эти зна­ния для раз­ви­тия биз­не­са и про­дук­тивно­го вза­имо­дей­ствия с ин­весто­рами, сот­рудни­ками, пар­тне­рами, пос­тавщи­ками и кли­ен­та­ми.

Уме­ние ока­зывать вли­яние на важ­ных лю­дей при­несет вам боль­шие вы­годы, но еще луч­ше на­учить­ся фор­ми­ровать мне­ние прос­тых лю­дей. Не имея гром­ких ти­тулов, они, тем не ме­нее, сос­тавля­ют ос­но­ву об­щес­тва, и от них мно­гое за­висит. Пред­ставь­те, что у пас­са­жира воз­ник кон­фликт с пред­ста­вите­лем ави­аком­па­нии, про­да­ющим би­леты. Ес­ли пас­са­жир по­ведет се­бя при­вет­ли­во и вы­кажет го­тов­ность ре­шить проб­ле­му к обо­юд­ной вы­годе, про­давец, ско­рее все­го, пой­дет ему навс­тре­чу. В про­тив­ном же слу­чае сот­рудник ави­аком­па­нии впол­не мо­жет от­пра­вить пас­са­жира и ба­гаж в раз­ных нап­равле­ни­ях.

Пар­тне­ры по биз­не­су

В кон­це 1990-х го­дов в ин­тернет-стар­та­пы хлы­нул по­ток ин­вести­ций. Что­бы най­ти ин­весто­ра, уч­ре­дите­лям по­рой дос­та­точ­но бы­ло на­мек­нуть на сот­рудни­чес­тво с круп­ной из­вес­тной ком­па­ни­ей. Од­на­ко ре­аль­ное пар­тнерс­тво пред­по­лага­ет го­раз­до боль­ше, чем воз­можность пох­вастать­ся друж­бой с из­вес­тной фир­мой. Пар­тне­ры дол­жны по­могать ва­шей ком­па­нии раз­ви­вать ее луч­шие ка­чес­тва, а не мас­ки­ровать не­дос­татки.

Са­мые ра­зум­ные мо­тивы для пар­тнерс­тва – это хо­рошие циф­ры в от­четнос­ти, ина­че го­воря, зна­читель­ное по­выше­ние до­ходов или сок­ра­щение зат­рат. Обыч­но один из пар­тне­ров силь­нее дру­гого, и ес­ли пар­тнерское сог­ла­шение не за­щища­ет сла­бей­шую сто­рону, оно дол­го не про­сущес­тву­ет. В пра­виль­но сос­тавлен­ном пар­тнерском сог­ла­шении ого­вари­ва­ет­ся воз­можность для каж­дой из сто­рон быс­тро и прос­то прек­ра­тить сот­рудни­чес­тво. Рас­смат­ри­вая плю­сы и ми­нусы по­тен­ци­аль­но­го пар­тнерс­тва, ста­рай­тесь не спра­шивать мне­ния муж­чин: они по при­роде сво­ей го­товы сот­рудни­чать с кем угод­но. Жен­щи­ны оце­нива­ют пер­спек­ти­вы пар­тнерс­тва бо­лее ре­алис­тично. Прив­ле­кай­те юрис­тов лишь пос­ле то­го, как дос­тигли пред­ва­ритель­ных до­гово­рен­ностей с бу­дущим пар­тне­ром: слиш­ком ран­нее их вме­шатель­ство мо­жет за­тор­мо­зить про­цесс.

Ра­бота с пер­со­налом

На­ем сот­рудни­ков – это ис­кусс­тво. Тем не ме­нее под­бор кад­ров под­чи­ня­ет­ся нес­коль­ким ос­новным прин­ци­пам. Не сто­ит оце­нивать кан­ди­датов лишь по уров­ню об­ра­зова­ния. Они дол­жны со­от­ветс­тво­вать кон­крет­ным тре­бова­ни­ям и нуж­дам фир­мы. Сот­рудник без про­филь­но­го об­ра­зова­ния, но раз­де­ля­ющий цен­ности и под­держи­ва­ющий мис­сию фир­мы, мо­жет ока­зать­ся бо­лее эф­фектив­ным, чем вы­пус­кник луч­ше­го уни­вер­си­тета.

Прив­ле­чение и уволь­не­ние сот­рудни­ков тре­бу­ют осоз­нанно­го под­хо­да. Сок­ра­щение шта­та луч­ше про­вес­ти в один при­ем, чем уволь­нять лю­дей не­боль­ши­ми груп­па­ми. Уволь­няй­те худ­ших ра­бот­ни­ков. Ес­ли вы сок­ра­тите тех, кто ра­бота­ет хо­рошо, это от­ри­цатель­но пов­ли­яет на ат­мосфе­ру в кол­лекти­ве. Преж­де чем уво­лить сот­рудни­ка, по­сове­туй­тесь с не­за­ин­те­ресо­ван­ны­ми треть­ими ли­цами и сверь­тесь с тру­довым за­коно­датель­ством. До­кумен­ти­руй­те все при­чины для уволь­не­ния.

При сок­ра­щени­ях из­бе­гай­те ско­ропа­литель­ных ре­шений. Низ­кая ре­зуль­та­тив­ность ра­боты сот­рудни­ка по­рой объ­яс­ня­ет­ся фак­то­рами, на ко­торые он не мо­жет вли­ять. Мо­жет быть, пе­ред ним пос­тавле­на не­выпол­ни­мая за­дача или нес­коль­ко за­дач, про­тиво­реча­щих друг дру­гу? Ес­ли бы де­ла в ком­па­нии шли луч­ше, ста­ли бы вы его сок­ра­щать? Да­вай­те сот­рудни­кам хо­тя бы од­ну воз­можность (а луч­ше – боль­ше) до­бить­ся бо­лее вы­ оких по­каза­телей про­дук­тивнос­ти. Нель­зя уволь­нять че­лове­ка, не дав ему шанс ис­пра­вить­ся – это амо­раль­но.